村夫阿土的部落格

當組織有下列型式之失靈時，可預期的危機即將出現，簡述如下：

1.  掃描失靈

簡單講就是對重要威脅視若無睹。一種情形是組織採取選擇性注意，對需要較多資源因應者或是處理上較棘手者，則忽視之或是視若無睹。

另一種是組織中之雜音，是藉由高分貝之雜音來掩飾危機。當某件事略顯危機跡象時，懶於處理或不願處理，則以其心腹來製造高分貝之雜音掩飾瑕疵。

資訊超載也是令掃描失靈之一大主因。當所有資訊氾濫時，若未能及時依輕重緩急定先後順序，則會令決策者陷入無所適從之危機，進而遭資訊所淹沒。

2.  整合失靈

有了第一歨之掃描資訊後，階著要進行整合與分析。若無法將眾多資訊變成處理危機之行動綱領時，則整合失靈之現象即出現。

整合失靈中常出現的是知識地窖，也就是說組織中藏著太多別人無法進入之寶貴資訊庫，彷如地窖般。

決策者必須將各個有創造力且有深度之資訊庫加以妥善之整合應用。

組織所擁有之知識，絕不等於成員各自掌握知識之總和。前者往往是略小於後者，要解決可預期危機，則需讓各成員之知識是乘法法則，以收相輔相成之效。

第二個主因是保密。太多的知識、資訊，假借保密之名而難為所用。其實，除少部分之核心技術外，還有何秘密可言？與其封鎖不如開放供大家參考、研習，或可看出防患可預期危機之端倪。

3.  動機失靈

組織之領導者可能會缺乏未雨綢繆之動機，致令行動遲疑，如此即形成動機失靈。

在動機失靈之主因中，第一是集體行動的關係，是成員集體不作為所致。

利益衝突是動機失靈第二原因，人人自利導致對組織傷害。

假性共識則為第三大主因，亦即表面同意，但那是迫於無奈而非真心。

4.  學習失靈

組織未因災難事故而學得教訓，亦無修習別人之失敗教訓，導致同樣之事故重複發生，就形成學習失靈，亦常因而需付出更多之代價，以救濟災難。

首先是組織學習障礙，知識可為顯性亦可為隱性，前者可透過書本、規範、定理以及作業標準程序來紀錄，並經由經驗豐富者透過文獻、講課及研討會等方式傳授。而後者則是只能意會不可言傳者。若組織常處於被動或救火隊之狀態，則組織學習障礙於焉產生。

再來是記憶喪失，是組織無法長期灌注教訓，進而喪失。因對教訓之記憶喪失，終將導致學習失靈。

以上所談是可預期危機在組織因素層面之可能原因，若能體悟其真正原因之所在，再加以研究避免，則可讓可預期危機發生之機率降到最低。

接著來談如何阻止可預期危機，簡單講，能透過認知、排定優先順序及動員來達成。分述如下：

1.  認知

所謂認知就是要能及早確認出即將出現的威脅。要透過重新設計衡量系統、建立情報網絡、情境模擬規劃和有規範的學習流程等程序來強化辨識問題能力。

2.  排定優先順序

認知僅是跨出之第一歨，緊接著要能將各種資訊依輕重緩急來排定其優先順序，也就是說要將心力投注在正確的問題上。若組織不識輕重緩急，則仍是處於危機爆發之邊緣而不自知。

防患未然之事，也不能光說不練，要能藉建構對話、決策分析及重新設計獎勵制度來學習如何安排優先順序。

3.  動員

所謂動員就是為防範措施提供奧援，領導者藉由具說服力的溝通、建立聯盟、結構化的問題解決方法及建立危機反應組織等方法來提升自己之動員力，避免危機發生。

    本書將危機分為可預期的危機及純意外，並舉出諸多釋例加以佐證，同時也提出可預期危機之肇因及解決之道，作為一位領導者是有需要一讀以了解風險管理之端倪，同時也可作為個人生涯中趨吉避兇之指南，雖文辭較多且事證非盡符國情，不過還是建議一讀。

    當一事故非屬可預期危機時，是否可盡歸屬於意外，則又是見仁見智，還祈先進們賜教，以廣見聞是幸。(全文完)